La articulación de todos los conceptos vistos hasta ahora en el presente manual
corresponde a cada trabajador. Sin embargo, la gestión de los equipos de trabajo es una
función de los directivos. Son ellos los responsables de instaurar, promover y mantener
a flote una filosofía empresarial que convierta la organización en un ente vivo, en el que
sus miembros den el máximo de sí y todo ello repercuta en mejores resultados
financieros y emocionales.
Lógicamente, los primeros en disponer de una alta inteligencia emocional deben ser los
altos directivos. Si ellos no la poseen no podrán exigir a sus empleados que expriman
sus competencias para el bien colectivo. Los directivos, por tanto, deben tomar el
mando de la situación y aspirar a convertirse en una fuente de energía e inspiración para
los demás.
El trabajo a realizar por los directivos tiene una parte idéntica al que pueden realizar sus
empleados (el proceso de autoconocimiento o el desarrollo de competencias
emocionales), pero a ella se le deben añadir una serie de capacidades que fomenten el
trabajo en equipo.
De acuerdo con Whetten y Cameron existen 10 habilidades fundamentales para la
práctica de una gestión directiva eficaz. Además, estas diez habilidades están divididas
en tres grupos:
Habilidades personales
- Desarrollo del autoconocimiento
- Manejo del estrés personal
- Solución analítica y creativa de problemas.
Habilidades interpersonales - Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo
- Ganar poder e influencia
- Motivación de los demás
- Manejo de conflictos.
- Habilidades de grupo.
- Facultamiento y delegación
- Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
- Liderar el cambio positivo
Las habilidades personales e interpersonales son comunes con el resto de trabajadores,
sin embargo, el desarrollo de las habilidades de grupo es una particularidad que tiene
que estar presente en la formación de los altos directivos. Lo más destacado es apreciar
que todas las habilidades son imprescindibles y que unas dependen de otras. No
podremos manejar los conflictos si no somos capaces de controlar nuestro propio
estrés, no podremos liderar los cambios positivos, si no somos capaces de encontrar
soluciones analíticas y creativas a los problemas.
El proceso que se inicia con la frase Conócete a ti mismo debe recorrer todas las etapas
hasta permitir a un directivo liderar los cambios en su empresa. Como afirman Whetten
y Cameron, “ninguna organización en el entorno postindustrial y excesivamente
turbulento del siglo XXI sobrevivirá sin ejecutivos capaces de brindar tanto
administración como liderazgo. Encabezar el cambio y administrar la estabilidad,
establecer una visión y lograr los objetivos, romper las reglas y supervisar su
cumplimiento, aunque son acciones paradójicas, todas ellas son necesarias para tener
éxito.”
Entendiendo estas premisas (habilidades internas vs. habilidades externas, escenarios
que requieren flexibilidad y cambio vs. escenarios que requieren estabilidad y control),
y tras un profundo estudio con más de 80.000 directivos, Cameron y Quinn configuraron
el llamado Sistema o Modelo de Valores en Competencia (MVC), que por medio de una
matriz divide las habilidades de liderazgo en cuatro esferas:
- Matriz MVC. Fuente: Whetten & Cameron (2011), Desarrollo de habilidades directivas, p. 16.
- Aunque lógicamente hay empresas que se sitúan más en una esfera que otra, los
directivos tienen que dominar todas estas habilidades, situarlas en un contexto
determinado y aplicarlas cuando sea necesario, alternándolas o de manera simultánea.
Los líderes exitosos se construyen a sí mismos desde el autoconocimiento, un camino
plagado de dificultades y antiguo, un camino que se remonta a 2.500 años atrás, o quizás
más, en un templo junto al monte Parnaso y una pregunta sencilla (¿Quién soy yo?) que
debían responder los dioses. Pasado todo este tiempo, los líderes del siglo XXI siguen
avanzando. Controlar, colaborar, competir, crear. Ahí está el camino.
Para conjugar todos los conocimientos adquiridos a nivel de inteligencia emocional y
trasladarlos a la realidad práctica y cotidiana de la empresa, los directivos deben trazar
estrategias que permitan incrementar la inteligencia emocional de sus empleados, la
confianza y que aporten un valor más allá de lo económico. En el caso de que existan
situaciones o problemas enquistados, los líderes empresariales deberán aplicar un plan
de acción con medidas concretas para atajar dichos problemas. Aunque muchas de estas
actuaciones están vinculadas a la estrategia empresarial y, por tanto, engloban muchos
aspectos desde una óptica más amplia, existen medidas específicas para trabajar toda
la dimensión emocional de una empresa, tanto a nivel intrapersonal como
interpersonal.
En el manual hemos visto numerosas herramientas tanto de diagnóstico, como de
análisis y aplicación de la inteligencia emocional. Vamos a ver, finalmente, una serie de
actuaciones que podemos aplicar en el plan de acción como medidas enfocadas a
resolver casos particulares: - Simulación de situaciones: Es una dinámica en la que a través del juego se escenifica
una situación de mercado análoga a la que vive la empresa. Es importante por ello
detectar previamente en qué entorno se encuentra la empresa para poder adaptar la
simulación con la máxima precisión. Durante la experiencia, los participantes forman
parte de una empresa ficticia y deben realizar las estrategias oportunas para encarar las
situaciones planteadas. Según el número de participantes y la simulación planteada se
pueden incorporar en la dinámica otros elementos que forman parte del mercado o del
entorno (empresas de la competencia, empresas colaboradoras, la bolsa, agentes
financieros…).
La simulación debe tener una duración prolongada (mínimo un día entero) para poder
introducir variables en la realidad de la empresa, tal y como ocurre en el mundo real. De
este modo, se pone a prueba la capacidad de adaptación de los participantes y se les
obliga a tomar decisiones fomentadas en la cooperación.
La simulación requiere de dividir al grupo en equipos de tres o cuatro personas para que
exista espacio para la reflexión y la participación individual pero también colectiva. La
última fase de la dinámica consiste en una puesta en común de todo lo trabajado por
cada equipo, dando y recibiendo el feedback los unos de los otros.
Los objetivos de esta dinámica son:
Desarrollo de habilidades personales y de equipo
Aprendizaje de la gestión del cambio y de los conflictos
Construcción de identidad grupal
Desarrollo de una visión global de la empresa, el mercado y el entorno
Identificación de los valores organizacionales
Identificación y potenciamiento de las competencias emocionales vinculadas a
los procesos de cambio - Entrevistas personales: Consiste en realizar entrevistas individuales a todos los
trabajadores de la empresa o a un grupo significativo (según su tamaño) para obtener
así un diagnóstico basado en la información y percepción subjetiva. Estas entrevistas se
estructuran en varios bloques: Historia de la organización (el conocimiento que el
trabajador posee del pasado de su empresa); evolución profesional dentro de la
organización; funcionamiento de los equipos de trabajo; futuro de la organización
(previsto y deseado), etc. Se pueden añadir bloques específicos de interés para extraer
información de aspectos concretos.
Es muy importante obtener la máxima sinceridad de los empleados en estas entrevistas.
Por ello, deben ser realizadas por alguien externo y que respete la total y absoluta
confidencialidad de las opiniones expresadas en ellas. - Creación de redes: Es una dinámica participativa en el que los participantes se dividen
en grupos que simulan departamentos de una empresa. Primero, cada departamento
debe establecer sus propios objetivos y delinear los proyectos sobre los que van a
trabajar. Después se establecen espacios de conversación interdepartamentales para
conocer los objetivos y proyectos ajenos, sus necesidades y qué puede ofrecer un
departamento a otro. Finalmente, se inicia la fase para cerrar acuerdos entre los
diferentes departamentos. Para ello, la dinámica debe promover situaciones en que
exista una interdependencia entre los distintos departamentos. - Línea de tiempo: Es una dinámica participativa que consiste en plasmar de forma
gráfica la evolución de la empresa durante un determinado período de tiempo. Los
participantes se dividen en equipos y primero realizan una reflexión individual sobre los
acontecimientos más relevantes ocurridos en la organización durante ese período de
tiempo. Después se discute en grupo, lo que pone en contraste los diferentes puntos de
vista individuales. Esto es especialmente enriquecedor, puesto que permite comprender
a los participantes la visión que cada compañero tiene de su empresa, qué prioriza y qué
no, de modo que incita a realizar una reflexión compartida entre todos y fomenta la
empatía y la inteligencia grupal.
La línea de tiempo es una herramienta que debe facilitar un análisis profundo de la
historia de la organización, lo que a su vez permite obtener un diagnóstico de la situación
actual. En una segunda fase de la dinámica se analizan las tendencias sobre el futuro de
la empresa. Para ello se deben analizar los objetivos empresariales a corto, medio y largo
plazo, el entorno y su evolución, o el papel de los empleados y de los directivos.
Finalmente, los participantes deben ponerse de acuerdo para diseñar estrategias, definir
los cambios que debe afrontar la empresa, redefinir los liderazgos, etc
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