NUEVAS PERSPECTIVAS EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS: EL DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES PERSONALES

Dice José Antonio Marina que “nuestro peculiar modo de vivir se debe a que habitamos
al mismo tiempo en la realidad y en la posibilidad, en lo sentido y en lo pensado, en el
presente y en el futuro, en el determinismo y en la libertad.”
Si llevamos esta declaración al campo empresarial comprobamos que las organizaciones
viven dos realidades simultáneas: el trabajo presente, que ocupa un volumen
importante del esfuerzo y las energías porque es inmediato; y la planificación de los
proyectos futuros. La confluencia de estos dos planos requiere actitudes innovadoras y
una gran dosis de inteligencia emocional.
Como ya comentamos, los trabajadores manuales pertenecientes a paradigmas
laborales ya superados, trabajaban a una sola velocidad, realizando su tarea sin mayores
implicaciones. El futuro no les incumbía. En cambio, la realidad actual obliga a todos los
integrantes de una organización a lidiar con estos planos diferentes.
La introducción de una perspectiva temporal en el entorno laboral tiene numerosas
implicaciones psicológicas y emocionales. Ya hemos visto que algunas emociones están
vinculadas a la anticipación temporal o a la permanencia en el tiempo, como la ansiedad
o la angustia. Estos estados de ánimo vinculados a proyecciones temporales afectan a
las dinámicas y los climas laborales.
Por un lado, la mirada hacia el futuro exige planificación. Para ello es imprescindible una
optimización de los recursos de los que dispone la empresa y una correcta distribución.
Además, exige una priorización de tareas, como acabamos de ver. No todas las tareas
pueden ser importantes y/o urgentes. Y al contrario tampoco.
Por otro lado, el presente exige una acción constante dentro de la empresa y lo óptimo
sería que las acciones y tareas presentes respondieran a las decisiones previamente
planificadas. Obviamente, en realidades tan mutables como la actual surgen numerosas
situaciones inesperadas a las que la empresa se debe adaptar y reaccionar. Cuando algo
importante se cruza en el camino de la empresa, esta debe reajustar su trayectoria para
poder alcanzar los objetivos. La empresa y sus trabajadores no pueden permanecer
impasibles ante los fenómenos que suceden a su alrededor (una crisis económica,
reformas legales que afecten directamente a su actividad, cambios en la competencia…),
pero tampoco puede actuar siempre de manera reactiva, especialmente si lo hace de
forma impulsiva e irreflexiva.
Hay que estar preparados para los cambios y para la toma de decisiones importantes.
Para ello es necesario tener la mayor información posible del entorno, un profundo
autoconocimiento, disponer de autocontrol y mantener unas relaciones dentro de la
organización basadas en la confianza y en la empatía. Ni la pasividad ni la impulsividad
son caminos que conduzcan al éxito empresarial.
Además de este éxito empresarial, otro objetivo importante para las empresas actuales
es evitar la aparición de la insatisfacción laboral en algún miembro de la organización,
lo que a la larga podría generar un efecto contagio y contaminar el ambiente laboral. Las
empresas con un alto CI colectivo, como dice Goleman, son aquellas que minimizan
estas situaciones o las afrontan con inteligencia. La mayoría de las actitudes que
propician climas negativos tienen que ver con malas gestiones emocionales (o falta de
competencias emocionales) tanto a nivel individual como colectivo. Algunas de ellas
son:
Rigidez: la incapacidad para adaptarse a los cambios o una forma de responder
inadecuada a las situaciones imprevistas, actuando siempre de la misma forma. Para
revertir esta actitud es necesario desarrollar la escucha activa, iniciar un proceso sincero
de autoanálisis y afrontar los cambios como un desafío, una forma de aprender y de
seguir creciendo.
Relaciones pobres o tensas: se da en personas que son insensibles o que tienen
exigencias desmedidas y que no tienen problemas en criticar de forma cruda a los otros.
Para revertir esta actitud hay que fomentar la empatía colectiva.
Déficit de autocontrol: mala gestión de la presión que deviene en mal humor y ataques
de cólera. Cuando se da en los jefes o directivos, esto se transmite al resto de
trabajadores y se tensan las relaciones. Para revertir esta actitud hay que trabajar la
regulación emocional.
No asumir la responsabilidad: se da en personas que reaccionan a la defensiva ante los
errores y las críticas. Niegan los errores, los encubren o intentan descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Para revertir esta actitud hay que desarrollar una
buena autonomía emocional que permita a cada uno ser responsable de sus actos.
Ausencia de fidelidad: personas que actúan de manera egoísta, pensando sólo en sus
propios objetivos, con una ambición desmedida y sin preocuparse por los demás. Para
revertir esta actitud hay que fomentar la confianza grupal y la empatía.
Redes de cooperación ineficientes: no crear los vínculos correctos para que los
trabajadores de una organización colaboren entre ellos en busca de un bien común. Para
revertir esta situación es necesario cuidar las relaciones desde su base, es decir,
prestando atención a cada detalle de cada acto relacional que se produzca.
Bajas habilidades sociales: exceso de arrogancia, prepotencia e incomprensión hacia los
demás. Cuando existen personas con estas características dentro de un equipo de
trabajo se crispa el ambiente. Para revertir esta situación hay que atender a las
competencias emocionales de la persona, tanto desde una óptica introspectiva como
desde una social o interpersonal.
Este tipo de actitudes pueden derivar no sólo en un empobrecimiento de las relaciones
interpersonales en el seno de la organización y un mal clima laboral, sino que a medio y
largo plazo afectarán al rendimiento de la empresa y puede dar origen a situaciones de
estrés y burnout entre los trabajadores. A las empresas que llegan a este punto se las
denomina “empresas moribundas”.
En contraposición, las empresas vivas, como las denomina De Geus, buscan ir más allá
de la satisfacción laboral. No se trata solamente de ofrecer incentivos a los trabajadores
(altas remuneraciones, mejores instalaciones, actividades en grupo u otras recompensas
llamativas), sino de instaurar una filosofía que potencie las relaciones interpersonales,
aumente la inteligencia colectiva y trascienda los objetivos financieros de la empresa. El
bienestar emocional del equipo se puede transformar en felicidad.
Según el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, existe un estado de flow que conduce a la
felicidad. Este flow es una experiencia óptima, que pone orden en el caos. A diferencia
de la simple experimentación del placer, que puede lograrse con poco esfuerzo y cuyo
disfrute es instantáneo, la felicidad requiere enfrentar grandes desafíos que obliguen a
la persona a tener una atención totalmente focalizada en esa tarea, capaz de
reconfigurar la conciencia y crear orden en ella. Las actividades a realizar para alcanzar
el estado de flow deben estar en consonancia con las capacidades y competencias de la
persona. Por tanto, la felicidad no es algo que sucede de manera espontánea, sino un
objetivo que se tiene que perseguir de manera consciente.
Este flow puede ser individual pero también transformarse en una experiencia colectiva
si las personas están bien conectadas y tienen un objetivo común. Esto es fácilmente
apreciable en equipos de futbol (u otras disciplinas deportivas) cuando ganan un trofeo
o campeonato. En otro tipo de organizaciones también se puede experimentar este
sentimiento compartido, que requiere de un buen fit (un buen encaje) entre las
personas y la organización, un correcto equilibrio entre los retos planteados y las
capacidades personales y colectivas.